Quem assume quando o fundador sai? Haroldo Augusto Filho e a negociação da sucessão familiar

Quando se analisa como empresas familiares atravessam a troca de comando, Haroldo Augusto Filho, executivo da Fource Consultoria com atuação em negociação empresarial e gestão de conflitos, nota que os conflitos mais duros raramente envolvem a gestão do negócio. Envolvem papéis, expectativas e lealdades dentro da família. Confira nas próximas linhas o que torna essa transição uma negociação tão delicada.

Uma negociação com mais de dois lados

A sucessão envolve muito mais gente do que o fundador e o sucessor escolhido. Há herdeiros que trabalham na empresa e há outros que não, cônjuges, executivos de confiança e, às vezes, sócios de fora da família. Cada grupo tem interesses próprios, e quase nenhum deles é declarado abertamente.

Essa multiplicidade faz da sucessão uma negociação entre várias partes, ainda que raramente seja tratada assim. Em muitas famílias, o fundador decide sozinho e comunica depois, esperando que todos aceitem. A falta de conversa prévia transforma a escolha em fonte de ressentimentos que atravessam gerações.

O fundador que não sai de verdade

Um fundador anuncia a filha como nova diretora-geral, muda-se para outra sala e continua recebendo clientes, aprovando compras e dando ordens à equipe. Formalmente, a sucessão aconteceu; na prática, a empresa passa a ter dois comandos. Nesse quadro, Haroldo Augusto Filho assinala que a saída do fundador precisa ser negociada tanto quanto a entrada do sucessor.

Para quem construiu o negócio, deixar o comando significa perder rotina, identidade e, muitas vezes, o principal espaço de convivência social. Sem um novo papel definido, como presidir o conselho ou acompanhar projetos de longo prazo, o fundador volta a ocupar o único lugar que conhece.

Herdeiros com expectativas diferentes

Entre os herdeiros, as expectativas raramente coincidem. Quem trabalha na empresa espera reconhecimento pelo esforço diário; quem não trabalha espera retorno sobre a participação herdada. Um quer reinvestir os lucros; outro prefere distribuí-los. Nenhuma das posições é ilegítima, mas, tratadas como disputa pessoal, elas paralisam decisões.

Haroldo Augusto Filho

O conflito se agrava quando a diferença de papéis é confundida com diferença de afeto. Diante dessa divergência, Haroldo Augusto Filho pondera que separar o que se discute como sócio do que se sente como irmão, é o primeiro passo para negociar sem romper laços. Sem essa separação, cada decisão financeira vira uma disputa afetiva.

Família, propriedade e gestão: três papéis distintos

Os pesquisadores Renato Tagiuri e John Davis propuseram um modelo que se tornou referência no estudo de empresas familiares: três círculos sobrepostos, representando família, propriedade e gestão. Uma mesma pessoa pode estar em um, dois ou três círculos, e cada posição traz interesses próprios.

Um irmão que é sócio e diretor avalia uma proposta de expansão pelo ângulo da gestão; uma irmã que é apenas sócia, pelo ângulo do retorno; a mãe, que não é nem uma coisa nem outra, pelo ângulo da harmonia familiar. Reconhecer esses lugares tira a conversa do terreno pessoal e a leva para o dos papéis.

Uma transição que começa anos antes

Sucessões bem conduzidas raramente acontecem de uma vez. Elas começam anos antes, com a preparação de possíveis sucessores fora e dentro da empresa, a definição de critérios para a escolha e a construção gradual de um novo papel para o fundador. Quanto mais cedo a conversa começa, menos ela depende de crises para avançar. Haroldo Augusto Filho avalia que a sucessão mais difícil é aquela que nunca foi discutida até ser inevitável. Quando a família conversa sobre o futuro enquanto ainda há tempo, as divergências aparecem como diferenças a negociar, e não como feridas a cicatrizar.